Как открывать спортивные арены и делать из спорта бизнес. Интервью Атаманенко: Донецк, «Спартак», «Авангард»

Дарья Тубольцева

Поделиться

Комментарии

Открытие футбольных и хоккейных арен — большое событие для индустрии и города, где базируется объект. Александр Атаманенко — уникальный специалист, он в своей карьере открывал три разных крупных спортивных стадиона. Он был генеральным директором «Донбасс Арены» — домашнего стадиона донецкого футбольного клуба «Шахтер», в том числе руководил проектной командой стадиона по подготовке и проведению Eвро-2012. После этого его позвали в Россию. Он занимал должность коммерческого директора московского «Спартака», был директором по спортивным объектам и членом правления клуба с 2014 по 2019 год и с 2020 по 2021 год.

Летом 2021 года Александр получил приглашение из хоккейного «Авангарда». Он был назначен генеральным менеджером нового стадиона омского клуба и отвечал за подготовку к эксплуатации, запуск и последующее управление. Проработав в хоккее полтора года, Аматаменко решил вернуться в футбол. В начале февраля Александр был представлен как исполнительный директор Футбольной национальной лиги.

В большом интервью Sport24 он рассказал:

• как попал в футбольную индустрию;
• что было самым сложным при запуске «Донбасс Арены»;
• что нового он и его команда привнесли в хоккей в Украине, а затем в России;
• почему перешел в московский «Спартак»;
• как складывались отношения с Леонидом Федуном;
• какое его отношение к фан-айди;
• почему он ушел из футбола в хоккей;
• чем Омск похож на Донецк;
• какие преимущества хоккейного стадиона над футбольным;
• чем он будет заниматься в ФНЛ.

— Как вы попали в мир футбола?

— Череда случайных и неслучайных событий. В индустрию футбола я попал в 2008 году. Меня пригласили в футбольный клуб «Шахтер». До этого я был специалистом в области туризма и гостеприимства, управлял гостиничным комплексом под Донецком. Незадолго до Нового года мне позвонил мой коллега, который тоже был управляющим гостиницей, сказал, что ему предложили пройти собеседование в «Шахтере». «Ты наверняка видел, что клуб строит стадион. Конечно, странно, мы ведь с тобой эксперты в гостиничном бизнесе, но меня пригласили. Мне неинтересно, может, ты хочешь попробовать?» Так я случайно попал на собеседование. Позже уже узнал, что был 64-м или 67-м в списке кандидатов у эйчара. Для поиска руководителя строящейся арены клуб привлек к работе международную компанию, которая искала специалиста по всему миру.

«Шахтер» рассматривал два варианта: либо взять опытного иностранного специалиста, либо локального специалиста из смежной индустрии гостеприимства, который знает специфику ведения бизнеса в Украине. До введения объекта в эксплуатацию было время, чтобы местный менеджер изучил лучшие мировые практики.

Мне повезло, что «Шахтер» остановился на втором варианте. Я прошел несколько собеседований и был выбран на эту должность. Сразу после этого я поехал учиться на курсы управления стадионом в Амстердам Арену. Плюс прошел несколько дополнительных специализированных курсов в Англии. Так начался мой путь в футболе.

— Как вы решились на то, чтобы полностью поменять свою жизнь? В гостиничном бизнесе достигли пика?

— У меня были планы развития в гостиничном бизнесе. На тот момент я видел свой путь именно в этой индустрии. Но я всегда люблю изучать что-то новое, для меня это один из важнейших драйверов в жизни, поэтому я решил попробовать себя в футболе. И сейчас ни капли не жалею об этом. Уровень развития спортивного менеджмента на постсоветском пространстве на тот момент был достаточно низким, и можно было делать много классных изменений при грамотном подходе. И когда ты видишь результаты работы, то это тебя мотивирует.

— Какие у вас были отношения с футболом до работы в нем?

— Как и все, я играл в дворовый футбол, но не могу сказать, что увлекался этим видом спорта. За «Шахтер» на тот момент не болел. Был несколько раз с друзьями на матчах, но не более того. А вот на сегодняшний день в моем сердце два футбольных клуба — «Шахтер» Донецк и «Спартак» Москва.

— В спортивном менеджменте вообще возможно работать и быть равнодушным к спорту?

— Есть подход, и он достаточно логичен, который заключается в том, что боление за свой клуб может мешать качественно им управлять. Поскольку ты будешь более эмоционален в принятии решений, и эти решения могут быть не всегда верными. Тем не менее я не считаю, что хороший менеджер не может болеть за клуб. Я отдаюсь полностью работе и вовлекаюсь в нее, так что я становлюсь болельщиком, работая в клубе.

—Что было самым сложным при запуске «Донбасс Арены»? Это ведь был лучший футбольный стадион на Украине.

— Не только на Украине лучший. После ввода в эксплуатацию он принимал матчи разного уровня, в том числе Еврокубки, Евро-2012. И можно смело говорить, что он стал бенчмарком на постсоветском пространстве. Он в свое время входил в пятерку лучших стадионов в Европе по мнению УЕФА. К нам приезжали многие коллеги из России, мы оказывали много консультационных услуг. «Спартак» был клиентом «Донбасс Арены» с точки зрения консалтинга, во многом благодаря этому позже я оказался в московском клубе. У нас были отличные результаты.

Сложнее всего было в короткий период времени изучить лучшие мировые практики. Их нельзя было слепо скопировать, нужно было адаптировать под Украину. Что такое качественный стадион? Это хорошо спроектированный и построенный объект плюс эффективный менеджмент.

— Но ведь строительство было до вас.

— Нет, когда я пришел на проект, клуб принял решение, что часть объемов будет делать сам. Все разделы проекта, связанные с IT-, VIP- и Премиум- зонами, кейтерингом перешли от генерального подрядчика в зону ответственности клуба. Я как раз был руководителем этого портфеля проектов. Пришлось быстро погружаться в айти-системы вместе с айти-директором и его командой. У «Шахтера» всегда был подход выбрать лучшее и максимально качественное. Для того чтобы все работало долго и давало максимальный результат, нужно было выбрать оптимальные системы и решения на рынке, внедрить их. Это было сложным вызовом, потому что до открытия арены оставалось мало времени. К тому же грянул кризис 2008 года, когда иностранные системы подорожали из-за скачка курса гривны. Нам нужно было сделать 40-45% экономии в бюджетах проектов, чтобы мы могли реализовать все задуманное.

Плюс это была новая индустрия. Невозможно было найти готовые кадры на рынке. К примеру, в классификаторе профессией на тот момент просто не было стюардов. Нужно было найти людей и обучить их. Практически всю команду, которую мы выбрали, сами обучали лучшим практикам. Компанией менеджеров в 14-15 человек мы ездили на «Амстердам Арену» и проходили курсы управления стадионом.

Возвращаясь к ответу на вопрос, что такое успешный стадион в моем понимании: 50% успеха — это сама инфраструктура, здание и системы, 50% — менеджмент. Нам нужно было создать хорошо управляемый стадион. И мы это сделали.

— Вам было важно самому обучиться и выстроить систему, чтобы все понимали, что делать?

— Очень важно. В любом бизнесе люди — важнейшая составляющая успеха. Когда мы говорим о спорте, то роль людей еще выше. Чем хорош «Шахтер» в отличие от многих других клубов — там людей постоянно развивают, удерживают. Ротация менеджеров очень низкая. Бизнесами управляет постоянная команда.

— Вероятно, все идет от владельца «Шахтера» Рината Ахметова, который и выстроил эту культуру?

— Думаю, да. Он вовремя осознал, что люди — это залог успеха. И все структуры Ахметова всегда очень качественно подбирали менеджмент, мотивировали его и развивали.

— Насколько он погружался в вашу работу?

— Если говорить о футбольном клубе, то это большая часть его жизни. Он был погружен очень сильно. При этом важно подчеркнуть: он сумел выстроить сбалансированную и эффективную систему, при которой клубом управляла команда менеджеров. Ахметов делегировал много генеральному директору Сергею Палкину. Мы с Ринатом Леонидовичем много дискутировали на разные темы по управлению стадиона. Он задавал очень высокие требования, но при этом доверял менеджерам. На тот момент, когда он озвучивал свои планы, некоторые смеялись. Это было, к примеру, когда на пресс-конференции он сказал, что в Донецке будет одна из лучших гостиниц в Украине (речь об отеле «Донбасс Палас»). Смеялись, когда он говорил, что «Шахтер» станет одним из самых успешных клубов Европы. Тогда это казалось нереальным. Но при системном подходе все стало возможно, клуб вошел в топ европейских организаций.

— Какое событие в «Шахтере» стало самым ярким в вашей памяти?

— До сих пор помню слова президента клуба: «Саша, ты понимаешь, что открытие стадиона — это уникальное событие, которое бывает раз в жизни». У меня уже было несколько таких событий, и каждое остается в памяти, как что-то «вау». Если говорить о «Шахтере», то это открытие стадиона. Церемония открытия, по разным оценкам, была одним из самых топовых шоу, оно отражало историю клуба, плюс был концерт Бейонсе. Затем запомнилась церемония празднования 75-летия клуба, после которой был концерт Рианны, для него мы собирали сцену из разных элементов, как на Супербоуле. Ну, и Евро-2012 запомнился. Атмосфера чемпионата Европы сильно отличилась от клубного футбола.

— Как для вас разворачивались события в 2014 году? Вы сразу получили приглашение из «Спартака» или были другие варианты?

— На тот момент мы вели ряд консалтинговых проектов. Среди наших клиентов были и РПЛ и топ клубы из Российской Федерации. Если говорить о той системе обеспечения безопасности при проведении матчей, которая сейчас считается нормой в российском футболе, это, в первую очередь, использование стюардов (контролеров-распределителей, как их назвали в России) вместо избыточного присутствия на стадионе полиции. Изначально мы применили такую систему именно в «Шахтере». На наш опыт обратили внимание в России. На тот момент все считали, что невозможно обойтись без полиции. Мы начинали ровно с этого же. На старом стадионе, который был через дорогу от «Донбасс Арены», было на матче до 1200-1300 человек полиции, что совсем не создавало атмосферу праздника. Поэтому мы убедили местных руководителей, отвечавших за безопасность, что возможно по-другому. Мы возили их в Европу показать лучшие практики, и совместно реализовали концепцию со стюардами. Сейчас это норма в России. Рад, что это случилось с нашей помощью. Современный спорт — это индустрия развлечений, ты должен создавать правильную атмосферу.

— Болельщик по-другому будет реагировать, когда будет видеть молодого и улыбчивого стюарда.

— Да, стюарда, который здоровается с тобой, который информирует тебя и помогает. Это меняет отношение болельщика. Когда ты видишь полицейского, то психологически напрягаешься и настраиваешься на проблему. И это портит твои впечатления.

Возвращаясь к вопросу о моем приходе в «Спартак», то клуб был нашим клиентом. Также мы оказывали услуги для ЦСКА, «Рубина», который тоже открывал стадион. В результате «Спартак» вышел на меня с предложением. В апреле я согласился, а в июле уже переехал в Москву.

— Переезд в Москву из родного города был стрессом?

— Нет. Я искал этой возможности. Не конкретно Москву. Я просто хотел выйти на новый этап развития, потому что на тот момент уже пять лет работал в «Шахтере». С точки зрения управления объекта мы давно его вывели на топовый уровень. После Евро я понимал, что серьезного роста будет достичь сложно. Специально я не искал работу. Когда поступило предложение от «Спартака», я обсудил его с семьей, и мы приняли положительное решение.

— В чем заключалась специфика работы в «Спартаке»?

— Это особенный клуб — тем, что за него болеет огромное количество человек. Мы регулярно делали исследования, которые показывали, что за «Спартак» в разные периоды времени болело от 17 до 27 миллионов человек. Плюс к этому, у большей части болельщиков есть ожидания, что «Спартак» всегда будет побеждать. Работая в «Спартаке», все менеджеры находятся под очень сильным давлением.

И, конечно, очень горячая атмосфера и стиль поддержки. Когда у тебя на секторах активной поддержки 11 тысяч человек мощно и ярко поддерживают команду, то это что-то особенное. Этим, кстати, «Спартак» отличается от «Шахтера». Были и другие отличия. Необычно было видеть после «Шахтера» частую смену тренеров и отсутствие при всех возможностях трофеев длительное время. Но потом они появились. Рад, что в итоге собрал чемпионство, серебро, бронзу и Суперкубок со «Спартаком».

— Сколько вам потребовалось времени, чтобы влиться в такую сложную структуру, как «Спартак»?

— Помогало то, что я консультировал клуб и был знаком с объектом и менеджментом. Но все равно нужно было время на адаптацию. Даже не к Москве, как к большому городу — я был так погружен в работу, что кроме арены и дома ничего не видел. Надо было привыкнуть к большой армии болельщиков, к большим группам ультрас, с которыми нужно было обсуждать какие-то решения, находить оптимальные варианты. Все лучшее, что я наработал на «Донбасс Арене», сразу внедрял на спартаковский стадион. К тому же пять лет я был в совете ESSMA (Европейская ассоциация управления стадионами и безопасностью. — Прим. ред.) и хорошо знал европейскую практику. И это мы все внедряли. Я отвечал за коммерческую сферу клуба. Считаю, что тот потенциал, который был у клуба, позволил нам сделать максимальную монетизацию. Стадион приносил очень хорошие деньги. Мне и было важно выстроить арену как бизнес-объект. В «Шахтере» была задача от собственника, чтобы с первого сезона стадион не был дотационным, и в «Спартаке» ожидания были такими же. Каждый год мы наращивали доходы и улучшали результат.

— «Спартак» в первый год открытия стал приносить деньги?

— С учетом тех доходов, который генерировал стадион с первых дней, объект сразу был не дотационным.

— На фоне других российских футбольных арен стадион «Спартака» был самым успешным?

— Однозначно с точки зрения коммерциализации и сервисов стадион «Спартака» был несколько лет лучшим в России. Затем уже открылись новые стадионы. Не знаю, как сейчас, но, мне кажется, хороший потенциал был у «Зенита». Большой стадион, хорошая загрузка, один город — одна команда, в отличие от Москвы, где ты конкурируешь с несколькими футбольными и хоккейными клубами. На данный момент выделил бы в топы индустрии «Спартак», «Зенит», «Динамо» после открытия новых клубных стадионов.

— А «Краснодар»?

— Я не знаком с цифрами. Но чем-то его кейс схож с подходом собственника «Шахтера». Желание сделать качественно, красиво и оставить за собой наследие для города на долгие десятки лет. В Донецке кроме «Донбасс Арены» был великолепный парк вокруг стадиона, который стал центром притяжения для горожан и красивой оправой для бриллианта-стадиона. Мне кажется, Сергей Галицкий пошел по такому же пути.

— Как много вы общались с Леонидом Федуном? Каким он был президентом клуба, тоже много погружался в его дела?

— Он достаточно интенсивно участвовал в жизни и управлении клуба. Не только через Совет директоров. Встречи с ним были достаточно частыми. Наверное, чуть реже, чем с собственником «Шахтера», но все равно они были регулярными. Федун также был глубоко погружен в деятельность клуба по разным направлениям. Но если все же сравнивать двух президентов клубов, каждый из которых посвящал себя своему клубу, то учитывая что Ринат Ахметов не пропускал ни одной домашней игры, практически всегда ездил на выездные еврокубковые матчи, часто посещал тренировочную базу и стадион — у него вовлечение в ежедневную жизнь клуба было чуть больше. По крайней мере, насколько я видел в рамках своих функций в клубах.

— А в те годы жена Федуна Зарема Салихова тоже была погружена в дела «Спартака»?

— Я с ней активно начал взаимодействовать по работе в мой второй приход в «Спартак» в 2020-м году. Это было одно из существенных изменений в системе управления клубом. Она была сильно вовлечена в операционную деятельность. В мой первый контрактный период в клубе я с ней практически не пересекался. Насколько я понимаю, в тот период времени она не участвовала в управлении клубом, кроме благотворительного фонда.

— Почему в августе 2019 года вы покинули «Спартак»?

— Появился интересный европейский проект. Хотелось чуть больше погрузиться в европейский футбол. Я работал на инвестиционный фонд, который занимался оценкой и приобретением футбольных активов. К сожалению, не могу сказать название, по договору не имею права. Это был очень ценный опыт, появилась возможность сравнить восточноевропейский футбольный бизнес и западноевропейский. После этого вновь поступило предложение от акционеров «Спартака».

— Конфликтов с Леонидом Федуном у вас не было?

— Нет, когда я первый раз уходил, мы пожали друг другу руки, у нас с ним сохранялись хорошие отношения. Во второй мой уход было то же самое. Я с глубоким уважением отношусь к тому, что он делал для «Спартака» и благодарен за полученный управленческий опыт и незабываемые эмоции побед и трофеев.

— Чего российским стадионам не хватает, чтобы быть на уровне арен в топовых чемпионатах?

— Я всегда относился к проектам как к вызову. Один из элементов вызова — настроить спортивный объект как бизнес актив. Он должен генерировать максимально возможный доход как за счет обычных мест, так и обязательно VIP-сегмента, поскольку на современных стадионах 10% мест могут давать 50% доходов. Очень важно качественно работать с премиум и VIP сегментами. Это правило работает и в хоккее, на примере «Авангарда».

Хотелось бы, чтобы в России было больше кейсов, когда футбольный клуб является успешным бизнесом, который не зависит от дотации акционера. И в данном случае неважно, государственный он или частный. И чтобы клуб, как минимум, был безубыточным. Таких практик немного. «Шахтер» в этом плане является хорошим кейсом. Клуб из дотационного стал даже приносить прибыль. Европейская индустрия отличается тем, что примеров футбольных клубов, эффективных как бизнес, там существенно больше.

— Хотелось ли вам когда-нибудь углубиться в спортивную часть?

— У меня есть хороший опыт в управлении футбольным клубом в сферах, которые связаны с коммерцией и маркетингом, а также спортивными объектами, безопасностью и ивент менеджментом. Спортивный блок — это тот блок, в котором пока у меня нет большого опыта. Как раз сейчас у меня в планах это изменить. Прежде всего хочу пройти обучение — смотрю на университет Барселоны и онлайн-курсы, связанные с аналитикой в футболе. Хотел бы получить базовые знания, как выстраивается тренировочный процесс. Мне это интересно на данном этапе развития.

— Вы, получается, постоянно учитесь?

— Если позволяет работа, да. Четко осознаю, что я команда запуска. В гостиничном бизнесе есть такое понятие: команда запуска, которая вводит объект в эксплуатацию и выводит все процессы на целевой уровень, работая с ограничениями и под большим давлением, а есть команда, которая затем ведет более спокойно операционную деятельность многие годы. И это другая команда по составу и складу. Мне через какое-то время становится скучно в рутинной операционной деятельности. Я более эффективно работаю на пиковой загрузке в сложных проектах. Если говорить о запуске стадиона, то ты два года работаешь практически без выходных. Работая в таком режиме, сложно найти время на обучение. Если появляется свободное время, то я, конечно, стараюсь уделить его обучению. Тем более сейчас все можно делать онлайн.

— Сколько нужно времени, чтобы все процессы на новой арене запустились?

— Исходя из моего опыта, он базируется на запуске двух футбольных стадионов и одной хоккейной арены, плюс порядка десяти консалтинговых проектов, первый сезон работы объекта уходит на запуск, доукомплектование и наладку базовых процессов. Специфика хоккея позволяет это сделать быстрее, поскольку матчей больше. Так что в хоккее достаточно регулярного чемпионата. В футболе это один полноценный сезон. Второй сезон — тонкая настройка. Два года, и объект должен выйти на пиковый уровень и качество работы. Важно за это время еще отработать разные форматы. Прошли те времена, когда стадион работает только под основного спортивного пользователя. Важно загружать объект как можно большим количеством разных мероприятий: другие виды спорта, концерты, шоу, выставки, конференции, корпоративные и частные мероприятия.

— Что вы думаете насчет введения в российском футболе фан-айди?

— Считаю, что его нужно воспринимать как данность, предусмотренную законодательством, но при этом существенно улучшать этот сервис для болельщиков, чтобы он не воспринимался ими как неудобный. Я специально не погружался в этот вопрос, но насколько вижу из СМИ, в этом направлении работа ведется. И скоро не нужно будет в МФЦ идти для идентификации. Всегда важна простота доступа к продукту. Это относится к любым цифровым сервисам и продуктам. Если регулятор сможет его сделать максимально простым и если участники футбольной индустрии смогут за это еще и поощрять болельщиков с помощью программы лояльности, то восприятие этого сервиса существенно изменится.

— Так ли он необходим? На арене ведь и так столько камер, что можно мигом вычислить любого нарушившего правила.

— Система хорошо себя показала во время чемпионата мира. И в целом она не вызывала какого-то отторжения, с точки зрения технологий работала достаточно гладко. Похожие меры работают и в ряде западно-европейских стран с топ чемпионатами. Обсуждать уже принятый закон не вижу смысла.

— Я, как нефутбольный человек, не понимаю, почему у болельщиков такое сильное отторжение, особенно у активных групп фанатов.

— Не знаю, так как на момент принятия закона я уже не работал в футбольной индустрии. Предполагаю, что активные болельщики думают, что это слежка и так далее, хотя если беспристрастно взглянуть на современный уклад жизни, то становится понятно, что у нас уже есть телефоны, куча сервисов регистрации, госуслуги и так далее. Убеждение, что ты сейчас не под контролем, а с фан-айди будешь под ним, на мой взгляд неправильное.

— Как в вашей жизни появился «Авангард»?

— На меня вышел эйчар-директор «Авангарда», предложила поговорить на тему смены футбольной индустрии на хоккейную, получения нового опыта. Я на тот момент не искал работу, у меня был действующий контракт со «Спартаком». Встретился с Сергеем Белых (генеральный директор «Авангарда». — Прим. ред.), а так же с Александром Крыловым, мне очень понравилось их видение развития клуба, амбиции клуба, желание сделать топовую арену, чтобы она работала как качественный бизнес объект и была центром притяжения для горожан и драйвером изменения Омска к лучшему. Во многом подход «Авангарда» был похож на подход «Шахтера». После этого съездили в Омск с семьей, посмотрели город, чтобы понять, будет ли здесь нам комфортно. Нам все понравилось, в Омске сразу почувствовали себя как в родном Донецке и мы приняли положительное решение.

— Переход в хоккей был для вас вызовом?

— Это был интересный вызов. При всей моей любви к «Спартаку», на тот момент в зоне моей ответственности в клубе было сложно что-то существенно улучшать. Это было уже текущее управление. Повторюсь, что по складу характера я команда запуска. Я увидел возможность получить новый опыт и сложный вызов в смежной индустрии и принял предложение «Авангарда».

— В чем отличия запуск хоккейной арены от футбольной?

— У хоккейной арены больше возможностей по развлечению болельщиков. Современный спорт — это индустрия развлечений. Мы конкурируем с концертами, театрами, кино и так далее. В хоккее больше пауз, во время которых ты можешь устраивать развлекательные активности на разные сегменты аудитории с интеграцией партнеров клуба. Плюс больше торговых окон на монетизацию. Игра более динамичная, которая постоянно тебя держит на пике внимания и эмоций. Закрытый объект позволяет делать больше развлекательных шоу. Нет зависимости от погодных условий. В футболе в зимний период идет просадка посещаемости, если мы говорим о стадионах, где нет обогрева и крыши. В хоккее загрузка более равномерная. В целом, хоккейная арена более многофункциональная, чем футбольная. Хоккейный стадион быстрее трансформируется. Натуральный газон на футболе постоянно нужно защищать, это сложная процедура, со льдом проще.

— Много раз слышала такую мысль: Омск — не Москва, здесь не будут ходить на такой стадион, потому что большой, потому что дорого, всякие крутые фишки здесь не приживутся.

— На эту тему была дискуссия. Но, учитывая практику Донецка, я был уверен, что у нас все получится. Сомнения, конечно, есть всегда, но мой опыт показывал, что при грамотно выстроенной системной работе с ассортиментом и качеством сервисов в паблик сегменте, и создании оптимального количества мест и качественных продуктов в премиум и VIP сегментах Арена будет заполняться и генерировать существенные доходы Клубу. Сейчас мои убеждения подтверждаются: у «Авангарда» уже лучшая посещаемость в КХЛ и спрос на места в бизнес клубах выше, чем предложение. Клуб думает над тем, как увеличить количество мест и разнообразить форматы в бизнес-клубах. При этом мы заранее продумали варианты потенциального развития этих высокодоходных сегментов.

Опасения, что ложи и премиум места будут пустовать, были и в «Шахтере», и в «Спартаке». Одной из наших рекомендаций в качестве консультанта от «Донбасс Арены» для «Спартака» было увеличить количество мест в ложах и бизнес клубах, поскольку мы считали, что у «Спартака» больше потенциал продаж мест в премиум и VIP сегменте, чем их количество по проекту стадиона. Но при этом так же были опасения у менеджмента будут ли проданы проектные места и целесообразны ли инвестиции в создание дополнительного инвентаря. Практика показала, что опасения были напрасными — клуб быстро вышел в солд-аут по ложам и премиум лаунжам и начал задумываться над развитием этих сегментов.

В целом, есть много параллелей между Донецком и Омском. Это тоже региональный город, миллионник, индустриальный. Слоган: один город — одна команда. В Донецке был еще клуб, но в целом город всегда ассоциировался с «Шахтером». Головные офисы крупных компаний не находились в этих городах. Но все равно при качественной работе менеджмента вип-сегмент можно продавать. В Москве это делать проще, но это возможно реализовывать и в Омске. Если смотреть на футбольную практику, то в ФИФА еще лет семь назад четко рекомендовали, что вип-сегмент — важное направление доходов для любого стадиона из любого города. И не менее 10% мест на футбольном стадионе должны отводиться под премиум и VIP.

— Я не могу не спросить про «заборы» на G-Drive Арене, на которые многие обратили внимание с самого открытия. Как их допустили?

— У нас был очень жесткий дедлайн по запуску объекта. Осознание, что это проблема для болельщиков, пришло, когда барьеры появились. А появились они перед самым запуском. В данном случае приходится реагировать на проблему, и клуб совместно с Ареной достаточно быстро нашел вариант ее решения.

— За неделю до официального открытия арены в Омске еще делали ремонты в ложах. Открытия арен всегда так проходит или уж слишком «Авангард» поджимали сроки?

— Это был один из вызовов данного проекта. Сроки на строительство и запуск действительно были очень сжатыми. Достаточно часто объекты открываются позже, чем изначально планируется. Стадион в Донецке, к примеру, изначально должен был открыться в августе–сентябре 2008 года, а открытие мы сделали в 2009 году. Это было осознанное решение собственника и менеджмента. Фокус был на качестве и была возможность смещать сроки открытия. Мы решили не компрометировать качество проекта, в том числе из-за возникших дополнительных сложностей от разразившегося кризиса и не торопиться с открытием. В «Авангарде» были жесткие ограничения по срокам, в том числе с учетом проведения на объекте молодежного чемпионата мира, при этом требования к качеству так же были высокими. Плюс возникли дополнительные сложности с теми ограничениями, которые появились в 2022 году — говорю о возможности приобретать те или иные зарубежные системы и оборудование. Вроде бы команда проекта со всеми ограничениями и вызовами справилась успешно.

— Открытие прошло по плану?

— Мне кажется, открытие было вау. И с точки зрения эмоций болельщиков, и шоу. Для меня это было не первое открытие, так что это был понятный процесс и гораздо более управляемый. В этом клуб и видел мою ценность, когда приглашал меня. Но любое открытие — это событие, которое запоминается на всю жизнь. Это точно был особенный день.

— Вы проработали в «Авангарде» полтора года, сейчас вы только консультируете клуб. Почему вы приняли решение уйти?

— Изначально мой контракт был проектным. Мы должны были по завершению этого сезона принять совместное решение с генеральным директором клуба, нужен ли я дальше клубу, или нет. И я для себя должен был принять решение, сохраняется ли для меня вызов, или нет. Но при этом по ходу сезона мне поступило интересное предложение из футбольной индустрии. Мы все открыто обсудили с Сергеем Белых и договорились, что до конца этого сезона я буду сопровождать и консультировать клуб. Мне же захотелось вернуться в футбольную индустрию, где я себя вижу в будущем.

— Какие вещи вы не успели реализовать в «Авангарде»?

— В идеальном мире хотелось бы, чтобы параллельно с открытием арены была полностью введена в эксплуатацию территория вокруг нее и все площади внутри объекта. Но нормальная практика, когда ты разбиваешь на этапы ввод площадей на стадионе, в зависимости от приоритетов. Даже, наверное, это оптимальный подход в среднесрочной перспективе планирования. В особенности это касается музея клуба. Согласно футбольным исследованиям по Западной Европе, запуск нового стадиона приводит к всплеску посещаемости клуба на 42%. Но этот фактор действует относительно недолго, первый сезон. На второй сезон его положительное влияние на посещаемость еще сохраняется, однако существенно идет на спад. Для того чтобы сохранить интерес болельщиков, нужен драйвер. В моем понимании идеально через год после запуска открывать музей. У «Авангарда» такой план есть. Музей для любого клуба — это особенный проект. Задача музея сделать так, чтобы посетитель, который не болеет за клуб, после посещения музея настолько проникается духом и историей клуба, что начинает за него болеть.

— В ФНЛ вас пригласил Наиль Измайлов, с которым вы работали в «Спартаке»?

— Да, все верно. Для меня важен интересный вызов. Мне кажется, я его получил. У меня появилась возможность изучить спортивный менеджмент не только с точки зрения клуба, в этом плане у меня есть достаточно большой накопленный опыт, а с точки зрения управления лигой. ФНЛ интересна тем, что у нее есть ряд особенностей: обширная география, разное качество участников по бюджету, инфраструктуре, целям и амбициям. На данном этапе зрелости лиги видится потенциал для развития. Мы хотим существенно улучшить текущие результаты и продукты лиги, плюс ожидаются интересные изменения в формате 2 Лиги.

— Какие у вас задачи в этом проекте?

— Пока у меня идет процесс погружения, мы вырабатываем KPI и формируем планы и проекты развития на следующий сезон. Многое будет зависть от утверждения изменений формата 2 Лиги, которое ожидается в ближайшее время. Мы хотим сделать лигу более привлекательной для клубов, партнеров и болельщиков и как следствие более финансово-успешную.

— Топ-три футбольных арен мира.

— У меня будет субъективная оценка. Я шучу, что у меня в семье сейчас четыре ребенка. Один сын, зовут Никитой, и три арены (смеется). Поэтому я прежде всего назову «Донбасс-Арену». Если смотреть с точки зрения атмосферы, то это «Открытие Арена» и стадион дортмундской «Боруссии». Если говорить о стадионе, как об объекте генерации доходов, то снова арена «Спартака» и мюнхенской «Баварии».

— А почему вы не называете английские клубы?

— Мы детально изучали практику стадионов английской Премьер-лиги. Я работал в ESSMA с директором стадиона лондонского «Арсенала». В Англии мы объездили много стадионов. Если о них говорить, то это классные объекты, новые арены грамотно спроектированы. Но если говорить об атмосфере на матчах, то мне импонирует более эмоциональная атмосфера, чем в Премьер-лиге. У них безусловно особенная культура боления и атмосфера, где слышен каждый вздох, но мне более импонирует шумная мощь «Спартака» или «Боруссии».

— Три мероприятия на аренах, где вы работали, которые для вас являются лучшими.

— Я уже упоминал два шоу: в честь открытия «Донбасс-Арены» и 75-летия «Шахтера». Очень креативные шоу. И еще яркое событие — чемпионат мира в России. Это особенная атмосфера, не только на арене, но и в городе на протяжении всего турнира. Это большой фестиваль и праздник футбола. Классный опыт — проведение рок-концертов на «Спартаке», когда у тебя 20 тыс на поле, а общая заполняемость до 46 тыс. Все эти мероприятия — что-то особенное и эмоции на всю жизнь.